Dieser Blogbeitrag erschien zuerst als Artikel auf LinkedIn. Viele Kirchen und Organisationen sind stolz auf ihre internationale Zusammensetzung, die ein Ergebnis ihrer interkulturellen Öffnung ist. Menschen aus verschiedenen Kontinenten, unterschiedliche Sprachen, bunte Fotos für den Jahresbericht. Das ist ein Anfang. Aber Bewusstsein für kulturelle Vielfalt bedeutet mehr als Sichtbarkeit. Es bedeutet, die eigenen, oft unsichtbaren Codes zu erkennen, nach denen wir Verhalten beurteilen und zu merken, wenn wir sie unbemerkt zum Maßstab für alle machen. Dies gilt umso mehr, wenn der eigene Chef aus dem globalen Süden kommt.
Eine Geschichte aus meiner eigenen beruflichen Praxis zeigt, wie schnell das schiefgehen kann, auch mit den besten Absichten auf beiden Seiten.
Die Geschichte
Ein neuer Generalsekretär übernahm die Leitung einer internationalen kirchlichen Organisation mit Sitz in Deutschland. Er kam von einem anderen Kontinent als die meisten Mitarbeitenden.
Eine Umstrukturierung stand an. Niemand wurde entlassen, aber Abteilungen und Zuständigkeiten änderten sich. In den Gesprächen, in denen er die neuen Strukturen erklärte, lächelte er seine Mitarbeitenden freundlich an, eine Geste, die er als Ausdruck von Offenheit und Wertschätzung verstand.
Doch so einige Mitarbeitende empfanden das Lächeln als unpassend, manche sogar als überheblich. Sie lasen darin fehlenden Respekt vor ihrer bisherigen Arbeit, nicht die Freundlichkeit, die gemeint war.
Niemand hatte etwas falsch gemacht. Aber die Erwartung war unausgesprochen: Wer führt, soll sich an unsere Codes halten, ernst dreinblicken, wenn es ernst wird. Eine andere Art, Respekt auszudrücken, wurde nicht als andere Umgangsform erkannt, sondern als Führungsfehler gewertet. Dieser angebliche Fehler wurde ihm noch lange im Haus nachgetragen. Niemandem fiel damals auf, dass es sich um ein kulturell bedingtes Missverständnis handelte.
Heute werden alle Mitarbeitenden mit Blick auf kulturelle Eigenarten sensibilisiert. Aber dennoch können kulturell bedingte Missverständnisse in der interkulturellen Zusammenarbeit immer auftreten. Wichtig ist, über derartige Irritationen zu sprechen, um das Verhalten des jeweiligen Gegenübers zu verstehen und daraus zu lernen.
Dies gilt umso mehr für Fach- und Führungskräfte mit internationalem Hintergrund. Sie benötigen Räume, in denen sie sich innerhalb ihrer Peer-Group austauschen können.
Was das mit Bewusstsein zu tun hat
Interkulturelle Öffnung scheitert selten an bösem Willen. Sie scheitert daran, dass eine Gruppe ihre eigenen Codes für selbstverständlich hält und Abweichung davon als Problem der anderen Person liest, nicht als Ausdruck einer anderen, ebenso gültigen Art und Weise, Respekt oder Empathie auszudrücken.
Bewusstsein schaffen, die erste Ebene meines Drei-Ebenen-Modells für transkulturellen Wandel, beginnt genau hier: bei der Bereitschaft zu erkennen, dass die eigene Wahrnehmung nicht neutral ist, sondern kulturell geprägt. Ohne dieses Bewusstsein bleibt jede weitere Öffnung, im Sinne von mehr Zusammenarbeit oder neuen Strukturen, oberflächlich, weil die Grundannahmen, nach denen Verhalten beurteilt wird, nangetastet bleiben.
Ein Bild als Kontrast
Bei meiner jüngsten Reise zu einem Leadership Training in Manila habe ich ein Motiv gesehen, das das Selbstverständnis der gastgebenden UCCP-Kirche ausdrückt: viele Menschen unterschiedlicher Herkunft, vereint unter Flamme und Kreuz. Dieses Selbstverständnis ist beeindruckend. Es zeigt, wohin Bewusstsein führen kann, wenn es gelebte Praxis wird. Gleichzeitig zeigt die Geschichte oben, wie weit der Weg dorthin sein kann, auch für Organisationen, die sich ernsthaft um interkulturelle Öffnung bemühen.
Die Frage, die bleibt
Wessen Codes gelten in Ihrer Organisation als neutral und wessen Verhalten wird an ihnen gemessen und bewertet?
Mehr Infos darüber, wie ich Euch bei der Suche nach Antworten begleiten kann, gibt’s hier auf meiner Website.
Eure Martina
