Konflikte in multikulturellen Teams sind selten das Problem – ihre Deutung schon
In kulturell gemischten Teams werden Konflikte häufig vorschnell als „interkulturelle Missverständnisse“ eingeordnet.
Damit passiert etwas Entscheidendes: Strukturelle, kommunikative und machtbezogene Spannungen werden kulturell erklärt – und damit entpolitisiert.
Doch nicht jeder Konflikt ist ein Kulturkonflikt. Und nicht jeder Kulturkonflikt ist wirklich kulturell.
Wenn Kulturmodelle zu Schubladen werden
Modelle wie die „Culture Map“ oder die Einteilung in „high-context“ und „low-context“-Kulturen bieten Orientierung.
Gleichzeitig bergen sie ein Risiko: Sie verschieben die Aufmerksamkeit weg von individuellen Handlungen hin zu kulturellen Zuschreibungen.
Dann entsteht schnell eine typische Logik:
- „Die sind eben so“
- „Bei denen ist das normal“
- „Das ist kulturell bedingt“
Was als Erklärung gedacht ist, wird so schnell zur Fixierung von Unterschieden.
Der blinde Fleck: Konflikte werden kulturell erklärt, nicht verstanden
In der Praxis zeigt sich häufig: Sobald Spannungen entstehen, wird Kultur zur ersten Deutungsfolie.
Doch diese Perspektive verdeckt drei zentrale Ebenen:
- individuelle Kommunikationsstile
- organisationale Erwartungen und Machtverhältnisse
- unausgesprochene Regeln von Zugehörigkeit
Das Ergebnis: Konflikte werden beruhigt – aber nicht bearbeitet.
Das eigentliche Problem liegt oft nicht zwischen Kulturen
Viele Konflikte entstehen nicht „zwischen Kulturen“, sondern:
- in unterschiedlichen Erwartungen an Führung
- in asymmetrischen Entscheidungsstrukturen
- in unausgesprochenen Normen von „Professionalität“
Kultur erklärt dann oft nur, was eigentlich strukturell oder relational ist.
Wenn „Kultur“ zur Ausrede wird
Die vorschnelle kulturelle Erklärung hat eine Nebenwirkung: Sie entlastet Organisationen davon, ihre eigenen Strukturen zu hinterfragen. Denn wenn der Konflikt „kulturell“ ist, muss sich die Organisation nicht verändern.
Individuelle Wahrnehmung statt kultureller Schubladen
Statt Menschen primär als Vertreter:innen einer Kultur zu lesen, braucht es eine andere Perspektive:
- Wie kommuniziert diese konkrete Person?
- Welche Erwartungen bringt sie in diese Situation ein?
- Welche Macht- oder Rollenkonstellation prägt das Gespräch?
Das verschiebt den Fokus von Zuschreibung zu Verantwortung.
Feedback ist kein Kulturproblem
Auch Kommunikationsregeln wie:
- Ich-Botschaften
- Beobachtung statt Bewertung
- respektvolle Sprache sind hilfreich.
Aber sie lösen keinen grundlegenden Konflikt, wenn: die strukturellen Bedingungen des Teams unausgesprochen bleiben.
Gewaltfreie Kommunikation – hilfreich, aber nicht ausreichend
Die Gewaltfreie Kommunikation nach Marshall Rosenberg kann helfen, Gespräche zu strukturieren und Eskalationen zu vermeiden.
Doch auch sie ersetzt keine Auseinandersetzung mit:
- Machtverhältnissen
- institutionellen Erwartungen
- und impliziten Normen von „richtigem Verhalten“
Die entscheidende Frage bleibt
Multikulturelle Teamarbeit scheitert selten an fehlender Kommunikation. Sie scheitert eher daran, dass Organisationen Konflikte zu schnell „kulturalisieren“ – und damit ihre eigene Verantwortung aus dem Blick verlieren.
Vielleicht ist die wichtigste Frage nicht: „Wie gehen wir besser mit kulturellen Unterschieden um?“ Sondern: Welche Konflikte nennen wir kulturell – weil wir sie strukturell nicht lösen wollen?
Das Thema „Konflikte in der interkulturellen Zusammenarbeit“ lässt sich hervorragend in einem transkulturellen Coaching besprechen. Schreib mir eine E-Mail!
Herzliche Grüße
Eure
Martina Pauly
